Điều hành startup như quản lý đội bóng

Phạm Thành Đức, CEO M_Service, công ty chủ quản của ví điện tử số một Việt Nam MoMo, có buổi hẹn gặp để chia sẻ với Tạp chí Nhà Quản Lý về tầm nhìn quản trị ...

Phạm Thành Đức, CEO M_Service, công ty chủ quản của ví điện tử số một Việt Nam MoMo, có buổi hẹn gặp để chia sẻ với Tạp chí Nhà Quản Lý về tầm nhìn quản trị và những trải nghiệm bản thân khi dẫn dắt một công ty công nghệ tài chính (fintech) từ thời điểm khái niệm này còn ít người biết đến, cho đến  hiện tại khi MoMo đã lọt vào Top 100 công ty fintech toàn cầu.

Đối với tôi, FPT như mối tình đầu, tôi làm từ thời sinh viên và nghỉ sau 15 năm. Sau đó tôi đạp xe xuyên Việt trong vòng 20 ngày. Khi đạp xe đến Đà Nẵng thì anh Trương Đình Anh (nguyên CEO của FPT), lúc ấy cũng nghỉ ở FPT, gọi điện thoại cho tôi nói: “Anh có một cơ hội rất hay. Chú về đây anh em mình nói chuyện”. Khi nghe lời đề nghị từ anh, người đã từng có nhiều năm gắn bó thì anh có một cái nhìn tin tưởng rất là lớn. Suy cho cùng thì khi làm việc, điều đầu tiên là phải có tinh thần đội nhóm, tình anh em với nhau thì chúng ta mới có tin tưởng.

Lúc bấy giờ, tôi vẫn chưa biết thanh toán điện tử, ví điện tử là cái gì và cơ hội như thế nào, nhưng mình có niềm tin là ông anh chắc không xô mình vào chỗ chết vì bao nhiêu năm đi theo, ông ấy chưa bao giờ đạp mình xuống cống nào cả nên mình nhất trí. Mình cứ xông vào thôi. Xuất phát điểm của tôi là như vậy. Thứ nhất, mình phải có niềm tin vào người tiến cử mình. Tôi có nói chuyện với Chủ tịch Hội đồng Quản trị là sẽ dành ra một tháng để làm đúng một việc là xem xét tập thể của MoMo lúc đó có hợp với mình không. Vì theo tôi, việc khó đã đành nhưng nếu có một tập thể đoàn kết nhất trí thì không nhất cũng nhì, hoặc ba chứ không thể nào không làm được gì cả. Còn nếu cái khái niệm đó mà không có thì từ chối.

Có một may mắn khi tôi nhận ra là đội ngũ MoMo có tinh thần đội nhóm rất tốt. MoMo có tinh thần mọi người hợp nhất và không từ bất kỳ nỗ lực nào. Vì thế tôi quyết định ở lại với MoMo.

Trong sáu năm tôi đồng hành với MoMo, tất nhiên cũng có rất nhiều thăng trầm. Và nói chung tôi thấy có ba nguồn vốn quan trọng khi một startup thành lập.

1
Thứ nhất là nguồn vốn tài chính (financial capital) để chúng ta hình thành xây dựng và phát triển. Phải có tài chính, nếu không sẽ chết ngay từ khi sinh ra.

2
Thứ hai là nguồn nhân lực (human capital), các thành viên chính là vốn nhân sự của tổ chức. Không có người thì tổ chức làm sao hoạt động, là điều dễ hiểu.

3
Nhưng yếu tố thứ ba là yếu tố các công ty startup hay thậm chí các công ty lớn đều thiếu hoặc là nhiều khi quên, không quan tâm là “vốn xã hội” (social capital). Đây không phải là quan hệ chúng ta với xã hội mà chính là yếu tố giữa các đồng nghiệp với nhau trong tổ chức như thế nào, mọi người có một sự gắn kết đối với nhau và phải thực sự hiểu nhau. Tất cả các mối quan hệ trong công việc cũng cần phải được xây dựng ở trên cái “vốn” đó thì mới bền.

Các startup thường quên mất không hun đúc social capital mà chỉ mải mê làm sản phẩm, nội dung khiến mọi người trở nên rệu rã. Đó chính là thứ thuốc độc mà chúng ta không hình dung được.

Khi mới tham gia vào MoMo, tôi rủ mọi người đi chơi. Ví dụ đạp xe Sài Gòn - Cà Mau, rồi vác xe đạp lên Lũng Cú (Hà Giang) khoảng 5-7 ngày, cùng rủ nhau đi học lặn, trekking (đi bộ đường dài, đi bộ leo núi) lên Fansipan rồi Himalaya. Những thứ như thế giúp quan hệ với nhau rất chặt chẽ, giúp cho mọi người ngay cả khi có mâu thuẫn nhưng về mặt quan điểm tư tưởng mọi người đều hiểu là cùng muốn điều tốt cho công ty. Cho nên mọi người sẵn lòng thay đổi, nhường nhịn nhau một chút để cho việc này được thử, việc kia được làm. Tinh thần đội nhóm (teamwork) thực sự tốt.

Trong các tổ chức, sự va chạm giữa các “ngôi sao” là điều cực kỳ kinh khủng. Cách xử lý khi đó là như thế nào? Câu trả lời nằm ở “communication”, tức nói chuyện, trao đổi với nhau. Tức là khi có vấn đề gì, không nên để quá lâu và phải có một cơ chế để mọi người được thảo luận. Bởi vì quan điểm của tôi là hướng vào mục tiêu và đưa ra giải pháp, chứ không chỉ trích hay đổ lỗi. Vấn đề cần phải được giải quyết trong vòng một tháng, cùng ngồi lại để tìm giải pháp.

Để nói về cơ cấu tổ chức của công ty như thế nào thì tôi sẽ nói về mô hình mà tôi hay gọi là quản lý một đội bóng. Huấn luyện viên đội bóng là người giỏi nhất vì ông ta phải biết sắp xếp đội hình phụ thuộc vào nhân sự có trong tay. Tùy vào mẫu cầu thủ ông có trong tay, là kiểu Công Phượng hay là Quang Hải thì ông ta sẽ chọn một đội hình phù hợp nhất. Câu chuyện về về tổ chức nhân sự của một startup cực kỳ giống với quản lý một đội bóng và vai trò của huấn luyện viên. Đó là một quá trình thay đổi liên tục chứ không được cứng nhắc. Và không có vị trí nào cố định hay cầu thủ nào cố định ở một vị trí. 

Thêm nữa, không có một ngành nào mà “tàn bạo” như câu chuyện quản lý một đội bóng. Số phận của một huấn luyện viên có thể quyết định theo tuần. Nếu tuần thứ nhất đội bóng thua chưa có vấn đề gì, tuần thứ hai bắt đầu có chì trích, tuần thứ ba ông chủ sẽ bắt đầu hỏi, tuần thứ tư mà vẫn thua thì bị đuổi. Circle life hay vòng đời của họ rất ngắn. Trước khi hành động gì phải có một chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) theo tuần hoặc theo quý. Từng nhóm khác nhau có mục tiêu khác nhau, cần thì có mục tiêu tổng nhưng cũng phải xé nhỏ ra, như nhóm phân phối bán hàng chẳng hạn. Nhân sự của MoMo gần đây phần lớn là người từ Silicon Valley. Làm thế nào để tích hợp họ vào cơ thể của MoMo là một vấn đề. Nói chung, đội hình toàn là “ngôi sao” cũng sẽ rất dở, cho nên phải xoay liên tục cái đội hình đó, để họ không còn thời gian suy nghĩ lung tung để cùng hỗ trợ nhau làm việc.

Chúng ta không tối ưu được điều gì cả nếu như mình không đo, thậm chí là đo theo tuần, theo tháng hoặc theo thời gian thực (real time). Điều này rất quan trọng để điều chỉnh được hành vi hàng ngày. Tôi ứng dụng đúng triết lý đó cho MoMo. Tại MoMo, có một đơn vị gọi là Market and Business Intelligence với khoảng 20 người chuyên thiết kế xây dựng công cụ đo lường, để đo bất cứ thứ gì có thể đo được. Chẳng hạn như tương tác của người dùng trên ứng dụng (app) đều được lưu trữ để xem người dùng sử dụng chức năng nào nhiều nhất. Câu chuyện số hóa và đo lường mọi thứ rất quan trọng. Việc xây dựng trước các thang đo, xây dựng các công cụ đo lường và các cơ chế kiểm tra theo thời gian thực, hàng ngày, hàng tuần và sau đó đưa ra hành động để tối ưu hoá là vô cùng quan trọng. 90% các chỉ số tại MoMo được đo lường theo thời gian thực.

Vấn đề rất quan trọng từ tầm nhìn của công ty, chúng tôi có niềm tin đang làm một lĩnh vực đúng đắn, ích nước lợi dân, chuyển đổi thói quen tiêu tiền mặt của xã hội. Lớn hơn nữa, MoMo có thể thành một cụ tài chính toàn diện cho những người dân không có điều kiện tiếp cận với ngân hàng và dễ bị tổn thương. Khi được tiếp cận với dịch vụ tài chính, cuộc sống con người trở nên thuận tiện, dễ dàng và hiệu quả hơn. Vì vậy, chúng tôi đang làm một việc rất có lý tưởng và trong quá trình làm việc, tự bản thân chúng tôi cũng nhận ra điều đó.
MoMo tăng trưởng ngoạn mục trong vòng 3-6 tháng qua. Các cổ đông đều có niềm tin rằng con tàu đang đi đúng hướng.

Phải tập thể dục. Nhiều khi chúng ta có thể bị mất cân bằng, cực đoan và suy nghĩ rối rắm, cần có một cách để giải phóng những năng lượng xấu đó. Tôi tự nhận ra nhờ tập thể dục, tập rất nặng, bơi hoặc chạy bộ. Tôi vừa bơi hai km trước khi đến buổi hẹn này và thông thường tôi chạy 10 km. Điều dở nhất khi làm startup là rất dễ bị sa đà. Tôi nghĩ nên có một kế hoạch rồi thực thi rất nhanh, sau đó theo dõi số liệu ấy trong khoảng thời gian một, hai hoặc ba tháng là đủ. Nếu thấy sai thì mình phải sửa hoặc bỏ để làm việc khác. Có vẻ điều này hơi mâu thuẫn với triết lý phải làm đến tận cùng, nhưng đo lường và số hóa giúp chúng ta có thể nhìn nhanh ra vấn đề. Quan điểm ở đây là “làm nhanh, sai nhanh, sửa nhanh” rất quan trọng để chúng ta không bị cuốn vào những thứ không có giá trị.

Ở MoMo, hiện các mô hình chăm sóc khách hàng được xử lý theo hai mức. Một là các chatbot tự động giải quyết những trường hợp rơi vào kịch bản có sẵn. Khi tất cả 90% vấn đề giải quyết xong, còn 10% các ngoại lệ thì khách hàng khi đó mới tiếp xúc với nhân viên chăm sóc khách hàng. Chúng ta mua hàng trên các trang thương mại điện tử Amazon, Alibaba đều có chung trải nghiệm khách hàng như vậy. Điều này sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực và chất lượng dịch vụ tăng đáng kể.

MoMo đã mất hai năm để làm câu chuyện này. Đó là hướng đi là mình phải làm, phải thử, phải thay đổi. Có những thứ cần cứng đầu, nhưng có những thứ nếu đo lường tốt sẽ giúp xoay chuyển tình thế nhanh.

Có nhiều mô hình quản trị, chẳng hạn các chỉ số OKRs - Objective Key Results (phương pháp quản trị doanh nghiệp bằng cách định lượng và tạo ra những kết quả then chốt cụ thể nhằm hiện thực hóa mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định). Mục tiêu sau khi được đặt ra, thì cần phải có 3-4 kết quả then chốt phải được hoàn thành. Nhưng điểm quan trọng kế tiếp là phải phản ứng nhanh và liên tục thay đổi. Các chỉ số cần được xem xét lại và điều chỉnh sau 3-6 tháng. Bộ chỉ số cần được thay đổi chứ không thể sử dụng mãi các chỉ số cũ. Vì vậy ở MoMo, các chỉ số KPI được thay đổi hàng năm.

Bài viết: Dâng Phạm (ghi)
Ảnh: Bảo Zoãn
Tạp chí Nhà Quản Lý số 03 - Doanh nghiệp tư nhân: Những trụ cột mới của nền kinh tế

Tin liên quan