Chuyển động ngành bán lẻ: Nhìn từ trận chiến Walmart & Amazon

Các nhà bán lẻ truyền thống thường tập trung vào chiến lược giá và trải nghiệm người mua tại quầy, nhưng công nghệ đang dần điều chỉnh hành vi người tiêu dùng và thay đổi cách vận hành...

Các nhà bán lẻ truyền thống thường tập trung vào chiến lược giá và trải nghiệm người mua tại quầy, nhưng công nghệ đang dần điều chỉnh hành vi người tiêu dùng và thay đổi cách vận hành trong bán lẻ.

Năm 1995, khi Amazon bán cuốn sách đầu tiên trên mạng thì Walmart đã là một chuỗi bán lẻ “khổng lồ” với 33 năm hoạt động, khoảng 2.000 cửa hàng và doanh thu tuần đạt ngưỡng một tỉ USD. Trong suốt những năm phát triển tiếp theo, Amazon và Walmart chọn cho mình hai lối đi riêng. Amazon vẫn kiên trì bán hàng online, tập trung đầu tư vào công nghệ và mở thêm “chợ” thương mại điện tử (marketplace) cho các đối tác muốn bán hàng trên Amazon vào năm 1999, mô hình C2C (Customer to Customer: từ khách hàng đến khách hàng) được thành lập bên cạnh hình thức B2C (Business to Customer: từ doanh nghiệp đến khách hàng) truyền thống. Ngược lại, Walmart.com được ra đời vào năm 2000, nhưng Walmart vẫn không tập trung phát triển mảng online và Walmart vẫn là đại diện cho hệ thống chuỗi cửa hàng bán lẻ rộng khắp nước Mỹ, trung thành với mô hình B2C.

Mặc dù cách tiếp cận khách hàng khác nhau, “nước sông không phạm nước giếng”, nhưng Amazon và Walmart vẫn phải bước vào cuộc chiến thị phần đầy khốc liệt và dai dẳng… Năm 2009, khi Walmart giảm giá 10 đầu sách bán chạy xuống còn 10 USD, Amazon cũng ngay lập tức theo đuôi bán bằng mức giá. Không chịu thua, Walmart lại tiếp tục giảm xuống còn 9 USD và Amazon vẫn tiếp tục bán bằng giá 9 USD mà Walmart thách thức. Cuối cùng, cuộc đua giảm giá chỉ thực sự kết thúc khi Walmart niêm yết mức giá kịch sàn 8,99 USD.

Nguồn: MGM Research
Nguồn: MGM Research

Sam Walton, nhà sáng lập Walmart, đã luôn luôn tập trung vào hai mục tiêu tạo nên sự thành công của Walmart: giá rẻ và dịch vụ tốt. Trong suốt thời gian hoạt động cho đến nay, Walmart vẫn trung thành với chiến lược “giá tốt mỗi ngày” (Everyday Low Price) với hơn 11.300 cửa hàng bán lẻ nằm rải rác tại 27 quốc gia, tập trung nhiều nhất ở Mỹ với 90% dân số có thể tiếp cận các cửa hàng của Walmart dễ dàng.

Tuy nhiên, cuộc chiến về giá không phải là cuộc chiến duy nhất giữa các nhà bán lẻ tranh giành thị phần, và trải nghiệm người dùng cũng đã thay đổi. Với sự ra đời của điện thoại di động thông minh, thương mại điện tử trở nên gần gũi và tiện lợi hơn bao giờ hết. Một chiếc điện thoại di động kết nối internet có thể lôi kéo người dùng mua sắm hàng giờ đồng hồ lang thang trên mạng. Theo CNBC, một nghiên cứu vào cuối năm 2018 cho thấy, đa số người Mỹ đều dành gần hai tiếng mỗi ngày để mua sắm trực tuyến. Trải nghiệm người dùng cũng vì vậy không chỉ đơn thuần là một cửa hàng tiện lợi cách nhà vài khu phố, hay sự khác biệt giữa 6.000 với 60.000 món hàng trên kệ. Trải nghiệm người dùng hiện tại còn là một trang web hoặc ứng dụng (app) được sắp xếp hợp lý và bắt mắt, dễ tìm kiếm, thanh toán nhanh và nhận hàng tại cửa.

Năm 2018 Walmart đạt doanh thu 514,4 tỉ USD, vượt trội hơn hẳn con số 232,9 tỉ USD của Amazon. Nhưng với đà tăng trưởng doanh thu trung bình đạt 30% trong ba năm gần nhất; Amazon đã ghi nhận lợi nhuận 10,1 tỉ USD năm 2018, vượt xa 6,7 tỉ USD của Walmart. Điều đáng chú ý hơn cả, thị trường định giá Amazon ở mức 841 tỉ USD, gấp ba lần con số 286 tỉ USD của Walmart tính tại thời điểm ngày 17.3.2019.

Thành tích vượt trội của Amazon so với đối thủ đến từ quyết định đa dạng hóa nguồn thu. Trong khi Walmart vẫn đơn thuần là nhà bán lẻ với phần lớn doanh thu từ bán hàng hóa, vốn là loại hình kinh doanh có biên lợi nhuận thấp, thì Amazon đã nhanh chóng ghi nhận doanh thu từ nhiều nguồn khác nhau. Trong gần 233 tỉ USD doanh thu năm 2018 của công ty này, chỉ có 140 tỉ, chiếm 60%, đến từ bán lẻ, còn lại là các khoản phí thu từ các bên thứ ba (các khoản lệ phí nộp cho Amazon để được bán hàng trên trang thương mại điện tử lớn nhất thế giới), doanh thu vận chuyển, marketing,… Tỉ lệ này năm 2017 là 64%. Amazon tham gia cuộc chơi với tư cách không chỉ là nhà bán lẻ, mà là một nền tảng (platform) cho các nhà bán lẻ và hưởng thành quả từ sự dịch chuyển đó.

Năm 1994, chiếc máy tính IBM ThinkPad 755CD được bán với giá 7.600 USD, tương đương gần 13.000 USD quy đổi sang thời điểm hiện tại, và chỉ với 11 triệu người truy cập internet (so với hơn 4,3 tỉ người dùng thống kê vào tháng 12.2018). Một thị trường rất hẹp, nhưng Jeff Bezos, CEO của Amazon vẫn quyết định bán sách online và tạo cho mình một con đường riêng. Cũng lại là Amazon đi tiên phong trong vai trò là cầu nối giữa người bán và người mua thông qua kênh marketplace vào năm 1999. Phải đến năm 2014, marketplace mới thực sự bùng nổ. Nhiều năm liền hoạt động, Amazon vẫn là cỗ máy đốt tiền, không những hàng triệu, mà là hàng tỉ đô la. Nhưng con đường mà Jeff Bezos đặt những bước chân đầu tiên giờ đã thành đường lớn, lợi nhuận không còn là con số bấp bênh khi bốn năm liền Amazon báo lãi, và còn lãi lớn trong năm 2018. Sự tiên phong và chiến lược đúng đắn đã mang vị trí nhà bán lẻ số một tại Mỹ với hơn 50% thị phần tại thời điểm hiện tại.

Bài toán của các chuỗi cửa hàng bán lẻ là về đa dạng hóa số lượng hàng trên kệ nhưng đồng thời phải giảm thiểu chi phí hàng tồn kho, tích hợp các cửa hàng nhằm đảm bảo tính nhất quán về quản trị, doanh số trên đơn vị diện tích, và cách bài trí cửa hàng nhằm thu hút người qua đường. Để giữ chân khách hàng, các cửa hàng bán lẻ cần tính toán vị trí cửa hàng, sự đa dạng của các mặt hàng trong quầy, chiến lược về giá, thái độ của nhân viên phục vụ và sắp xếp các gian hàng hợp lý. Các vấn đề của chuỗi bán lẻ truyền thống sẽ xoay quanh “cửa hàng vật lý” của chính họ.

Đối với thương mại điện tử, nhất là các công ty vận hành theo mô hình marketplace như Amazon, bài toán của họ là về hoàn thiện đơn hàng và làm hài lòng từng người một. Và một khi đã hài lòng với đợt mua hàng hiện tại, khách hàng sẽ có xu hướng tiếp tục sử dụng nhà cung cấp cũ. Do đó, các trang thương mại điện tử vẫn luôn nỗ lực để tạo ra một chu trình vận hành tối ưu, từ giao diện tiện ích để thu hút người mua, các chương trình giảm giá hấp dẫn, đến các khâu đặt hàng, thanh toán đều cần phải đảm bảo dễ dùng và tiện lợi. Ngoài ra, giao hàng và hậu mãi cũng là một vấn đề lớn được quan tâm. Và cho dù là chuỗi cửa hàng truyền thống hay thương mại điện tử, lợi thế về quy mô (economies of scale) là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của bất kỳ nhà bán lẻ nào, chính vì vậy mà cuộc chiến thị phần giữa các nhà bán lẻ luôn căng thẳng.

Một vài năm trở lại đây, cục diện trận chiến đã có phần thay đổi, cả Amazon và Walmart đều đang chấp nhận sự giao thoa giữa thương mại điện tử và chuỗi cửa hàng truyền thống theo cả hai hướng. Cuối năm 2015, Amazon mở cửa hàng bán sách đầu tiên tại Seattle và mua lại chuỗi cửa hàng bán lẻ Whole Foods năm 2017. Và ở thế trận ngược lại, Walmart thể hiện quyết tâm đầu tư vào thương mại điện tử bằng việc thâu tóm một startup bán lẻ trực tuyến Jet.com với giá 3,3 tỉ USD vào tháng 10.2016 và bắt đầu vận hành marketplace cũng trong năm đó. Ngoài các chi phí lớn liên quan đến các chương trình giảm giá sản phẩm, chi phí marketing để nhắc nhở liên tục về sự hiện diện của mình, các nhà bán lẻ còn rất căng thẳng trên trận chiến mang tên “giao hàng” (shipping), bởi ngoài giá cả, thời gian giao hàng là hình thức so sánh dễ được nhìn thấy hơn cả.

Theo số liệu thống kê của CNN, tại thời điểm tháng 10.2018 chỉ tính riêng thị trường Mỹ, Amazon đã sở hữu 151 trung tâm hoàn thiện đơn hàng, trạm sân bay và trạm trung chuyển; 119 trung tâm phân loại và trạm giao hàng; 33 điểm bán lẻ và 53 trạm Prime Now. Nhờ những kho chứa hàng khổng lồ, cùng với hơn 100.000 robot làm việc tại các nhà kho (số liệu tháng 6.2018) vào quản trị chuỗi cung ứng, Amazon có thể xử lý khối lượng công việc logistics khổng lồ để đảm bảo việc giao hàng hiệu quả nhất. Bên cạnh chính sách giao hàng thông thường, Amazon phát hành gói Prime với cam kết sẽ giao hàng trong vòng hai ngày cho hơn 100 triệu mặt hàng chọn lọc cho tất cả các khách hàng Prime của họ trên toàn nước Mỹ. Để đi đến giải pháp cho Amazon Prime, ngoài đội xe riêng của mình, Amazon cũng phải sử dụng các công ty giao hàng và cả các lái xe tự chủ tham gia giao hàng cho Amazon trong chương trình Amazon Flex Program. Trong cuộc đua giao hàng, năm 2014, Amazon đã bắt đầu thử nghiệm chính sách giao hàng hai giờ tại Manhattan, sau đó nhân rộng trên toàn hệ thống Amazon với hàng chục ngàn loại hàng.

Để cạnh tranh, đối thủ Walmart lại có chương trình giao hàng miễn phí cho tất cả các đơn hàng trên 35 USD, đồng thời cam kết giao hàng trong vòng 2-3 ngày cho hàng triệu mặt hàng trong nước Mỹ. Sau khi Amazon chạy chương trình Prime Now, Walmart cũng cho ra mắt dịch vụ giao hàng trong ngày trên toàn nước Mỹ đối với các mặt hàng tạp hoá.

Dĩ nhiên, gần 250 trung tâm phân loại và chuyển hàng của Amazon không thể so sánh được với 11.300 cửa hàng hiện hữu của Walmart. Không thể phủ nhận Walmart đang có lợi thế lớn khi sở hữu một hệ thống mạng lưới cửa hàng giúp cho việc giao nhận trở nên dễ dàng và có thể rút ngắn thời gian đến mức tối đa. Nước cờ của Amazon khi mua lại Whole Foods cũng được nhìn nhận lại khi nhãn hàng này sở hữu đến 475 cửa hàng, mỗi cửa hàng có thể được sắp xếp lại để trở thành một nhà kho vận chuyển của Amazon. Năm 2018 là năm của Amazon. Nhà bán lẻ này được xướng tên trong mọi danh xưng, từ nhà bán lẻ hàng đầu, thống lĩnh thị trường đến tốc độ tăng trưởng ngoạn mục. Thậm chí, nhà sáng lập kiêm CEO của Amazon, Jeff Bezos, cũng soán ngôi Bill Gates và trở thành người giàu nhất hành tinh.

Amazon và Walmart là hai trường hợp điển hình thể hiện sự thay đổi rõ nét của thị trường bán lẻ. Từ việc các nhà bán lẻ tập trung vào chiến lược giá và trải nghiệm người dùng tại quầy, công nghệ đã dần dần điều chỉnh hành vi người tiêu dùng và điều chỉnh cả việc vận hành bán lẻ. Điều cốt yếu nhất của các trang thương mại điện tử là tính hoàn thiện đơn hàng, dẫn đến cuộc chiến tiếp theo về giao hàng và trải nghiệm người dùng khi mua sắm online.

Tại Việt Nam, thị trường cũng chứng kiến những màn cạnh tranh sống còn giữa các trang thương mại điện tử ngay từ lúc manh nha thành lập. Sinh sau đẻ muộn, các trang thương mại điện tử ở Việt Nam có lợi thế về công nghệ, nhưng ngược lại, khi uy tín chưa được tạo dựng, các công ty đã phải cạnh tranh khốc liệt, đầu tiên là giành giật từng cái click chuột, cho đến cuộc chiến về vận hành, marketing và cuộc chiến về giao hàng. Zalora, vuivui, beyeu,... và nhiều trang thương mại điện tử nhỏ khác đã phải ngậm ngùi chia tay thị trường, thất bại ngay tại cuộc chiến vận hành khi chi phí hoạt động quá lớn và doanh thu lại không mấy sáng sủa. Một số công ty hiện nay với sự hậu thuẫn lớn như Tiki, Shopee, Sendo hay Lazada, đã chính thức bước vào cuộc chiến giao hàng. Tiki là trường hợp đi theo con đường của Amazon ngay từ ban đầu, bán sách online và sau đó chuyển sang marketplace. Tiki cũng cho ra mắt vũ khí tối tân của họ là gói Tikinow, giao hàng trong vòng hai giờ với mức phí 99.000 đồng/tháng cho thành viên đăng ký. Sendo có chương trình giao hàng ba giờ và đối với Lazada là chương trình giao hàng hỏa tốc trong ngày.

Thương mại điện tử luôn là cuộc chiến dài hơi, đòi hỏi quyết tâm và kiên trì. Các nhà đầu tư vào Amazon từng phải chờ đợi bảy năm, để chứng kiến ngày công ty lần đầu báo lãi. Nhưng con số đó vẫn lên xuống thất thường và chỉ mới ổn định bốn năm trở lại đây. Không chỉ cạnh tranh với nhau, các công ty thương mại điện tử hiện nay còn phải đối đầu với các nhà bán lẻ truyền thống bắt đầu đầu tư mạnh tay vào công nghệ. Và cuộc chiến ngành bán lẻ dường như vẫn chưa có hồi kết.

Thanh Hà

Tạp chí Nhà Quản Lý số 2 - Sinh ra để thay đổi - tháng 4.2019

Từ khóa:

Tin liên quan